tripla株式会社様
2名の人事総務体制で22ポジションを推進。triplaがuloqoと実現した、ハイスキル人材採用
宿泊施設向けに、公式サイト予約を支援するSaaSを提供するtripla株式会社。主力サービスである「tripla Book」は、ホテルや旅館の公式サイト上で予約を完結できる予約エンジンとして、宿泊施設の直販比率向上に貢献しています。 また、AIチャットボット「tripla Bot」では、宿泊施設の公式サイト上で発生する問い合わせに対し、AIが多言語で回答。英語や中国語など8言語に対応しており、海外ゲストからの問い合わせ対応や、ホテルスタッフの業務負荷軽減を支援しています。 2022年の上場以降、台湾・インドネシア・シンガポール、タイの4社の企業をM&Aし、海外の知見やサービスも取り込みながら、宿泊DX領域で成長を続ける同社。その一方で、事業成長に伴い採用ポジションは急増。人事総務2名体制で、給与計算・労務・研修・総務・契約まわりを担いながら、同時に多数の採用ポジションを進める必要がありました。 今回uloqoが支援したのは、シニアプロジェクトマネージャー、ITダイレクター、PdM、エンジニア、営業職など、要件定義や母集団形成が難しい複数ポジションの採用です。 支援のポイント 2名の人事総務体制で、22ポジションの採用を同時に推進 半年間決まらなかったシニアプロジェクトマネージャー、約2年決まらなかったIT Directorなど複数ポジションで採用決定 ポジションごとに、エージェント運用、スカウト、バイリンガル人材市場へのアプローチを再設計 KPIを可視化し、応募数・書類通過率・面接化率を見ながら週次で改善 Interviewee tripla株式会社 西濱 奈保子様 人事総務マネージャー 森山 ののこ様 人事総務 株式会社uloqo Y.W ディレクター M.K コンサルタント 宿泊施設の直販比率向上を支援する、宿泊DX領域のSaaS企業 Q.まずは改めて、tripla様の事業内容や、業界内における立ち位置について教えてください。 西濱様：当社は、宿泊施設向けに公式サイト予約に特化したSaaSを提供している会社です。主なサービスとして「tripla Book」があります。これは、宿泊施設の公式サイトを離れずに、お客様がそのまま予約を完結できるサービスです。宿泊施設にとっては、公式サイト経由の予約を増やし、直販比率の向上に直結するサービスになっています。 その他にも複数のサービスがあります。たとえば「tripla Bot」は、公式サイト内に設置するAIチャットボットです。宿泊施設には、駐車場の有無や子ども連れで利用できるサービス、食事に関する問い合わせなど、さまざまな質問が日々寄せられます。そうした問い合わせにAIが回答することで、ホテルスタッフの方がおもてなしに専念できるようになります。英語や中国語などの多言語対応もしており、海外からのお客様にも対応できる点が特徴です。 Q.宿泊DXやホスピタリティ業界の領域では、さまざまなプレイヤーが台頭しています。その中で、宿泊施設の皆様がtripla様を選ばれる決め手や、差別化ポイントはどのような点にありますか。 西濱様：当社はもともとチャットボットを提供していました。ホテルや宿泊施設の方々は、電話や問い合わせ対応に多くの時間を使っています。フロントスタッフとして入社した方でも、実際にはバックヤード業務や事務作業に追われてしまうことがあります。 そうした中で、ホテルの方から「チャットボットで公式サイト予約までできないか」という相談がありました。そこから「tripla Book」が生まれたという経緯があります。 当社の強みは、社内にエンジニアがいることです。開発を外部に出すのではなく、社内のエンジニアが顧客の声をもとにサービスを開発しています。現在では社員の約半数がエンジニアで、月に30種類ほどの新規リリースが可能な体制になっています。カスタマーサクセスチームがお客様の声を拾い、それをもとに社内で機能開発や改善を進められる。このスピード感と開発力は、当社の大きな強みだと思います。 上場後のM&Aとグローバル展開が、事業成長を加速 Q.2022年に上場されて以降、事業としても急成長されている印象があります。成長のドライバーになっている要素は何でしょうか。 西濱様：2022年に上場してから、台湾、インドネシア、シンガポール、タイの4社をM&Aしています。それぞれの国で、旅行業界向けにサービスを提供している会社です。もともと当社が持っていた「tripla Book」や「tripla Bot」に加えて、海外企業が持っていたサービスや知見も取り入れられるようになりました。1から開発するだけではなく、既に各国で展開されていたサービスを自社サービスとして提供できるようになったことで、サービス数も増え、お客様も増え、事業拡大につながっています。 Q.組織としても、かなりグローバルな印象があります。社内のカルチャーや、組織として大事にされていることについても教えてください。 西濱様：一番の特徴は、外国籍社員が多いことです。グループ全体で約200名ほどいますが、そのうち約80%が外国籍です。日本本社だけで見ても、6割強が外国籍社員で、現在は17カ国ほどのメンバーが在籍しています。社長は日本人で、日本企業ではありますが、かなりグローバルな組織だと思います。 森山様：組織として大事にしているものとして、全社員共通のコアバリューがあります。その中でも、特に「マーケットイン」「オーナーシップ」「結果にこだわるアクション」は、社員の共通したスタンスとして根付いていると思います。自分の担当領域に責任を持ってやり切ること、常に顧客視点で課題解決を目指すこと、そして結果にこだわること。この3つは、日々の仕事の中でも特に大切にされています。 2名の人事総務体制で、22ポジションの採用を同時に進める必要があった Q.事業成長や組織拡大に伴い、採用活動もかなり増えていたと思います。当時の人事総務部門の体制や、担当されていた業務について教えてください。 西濱様：人事総務部門では、大きく分けて給与計算、労務、研修、採用などを担当しています。実際には、給与計算や健康診断などの衛生関係、契約まわり、反社チェック、社内制度対応、評価、社内の困りごとの吸い上げなども含めて、かなり幅広い業務を2名体制で担っていました。 その合間で採用活動も進めていました。たとえば、候補者から日程調整の返信が来たら、その合間に日程を確定し、また別の業務に戻る。そうした形で、日々の業務の中で採用を進めている状態でした。 Q.専任の採用担当がいるというよりも、人事総務業務全般を担いながら、採用も同時に進められていたということですね。 西濱様：そうですね。課題として大きかったのは、やはりリソースの問題です。事業成長に伴って求人数が増えると、当然やることも増えます。日程調整、エージェントとのやり取り、候補者対応などが増えていく中で、採用のスピード感を維持することが難しくなっていました。 あるタイミングでは、一気に22ポジションの採用が発生しました。既存の募集もありましたし、新しくオープンしたポジションもありました。年末に一気にオープンしたり、キックオフしたりする必要があり、自社だけで進めるにはかなり大変な状況でした。 森山様：私自身、もともと採用経験が豊富にあったわけではなく、目の前のタスクをこなすことで精一杯でした。採用課題を俯瞰して、次のアクションまで考える余力も知見も十分ではなかったと思います。だからこそ、外部パートナーの支援が必要だと感じていました。 uloqoに依頼した理由は、作業代行ではなく採用戦略から伴走するスタンス Q.外部パートナーを検討される中で、uloqoにご相談いただいた理由や、依頼の決め手は何でしたか。 森山様：単なる作業代行だけではなく、採用戦略から一緒に考えてくださるスタンスが大きかったです。また、支援が終わった後にも、社内に採用の仕組みやナレッジを残していけるのではないかと感じました。日程調整やエージェント対応を代行してもらうだけではなく、どう採用を進めるべきか、どう仕組み化していくべきかまで支援してもらえる点が、他社とは違うと感じました。 Y.W：ありがとうございます。私たちも、単にオペレーションを代行するだけではなく、採用課題を構造的に整理し、ポジションごとの勝ち筋を設計していくことを重視しています。tripla様の場合は、採用ポジション数が多いだけでなく、ポジションごとに難易度や市場性が大きく異なっていました。そのため、全ポジションを同じやり方で進めるのではなく、どのポジションはエージェント経由で母集団を増やすべきか、どのポジションはダイレクトスカウトでピンポイントに狙うべきか、どこでバイリンガル人材市場を狙うべきかを切り分ける必要がありました。 半年間決まらなかったシニアプロジェクトマネージャー採用 Q.最初にご支援したポジションの一つが、シニアプロジェクトマネージャーでした。当時の状況を教えてください。 西濱様：シニアプロジェクトマネージャーは、2025年6月頃から募集していたポジションでした。uloqoさんにご支援いただいたのが1月だったので、その時点で半年ほど決まっていない状態でした。なぜ決まらないのかも、当時はよくわかっていませんでした。候補者は来て、面接もしているものの、どう改善すればよいのかが見えづらかったです。 Y.W：キックオフ時にATSのデータを見せていただいた際、応募から採用決定までのコンバージョンが、業界水準と比較しても非常に低いことを検知しました。tripla様は候補者に求める基準が高く、選考のジャッジも丁寧に行われていました。そのため、当時の応募数と選考通過率のままでは、3カ月以内に成果を出すのは難しいと判断しました。 そこで、単に求人を公開して待つのではなく、エージェントの構造に応じて運用を分けました。大規模データベース型のエージェントに対しては、2週間単位で求人の見え方や要件表現を改善し、候補者への打診数や応募転換率を広げていく施策を実行しました。 一方で、ブティック系エージェントについては、当社の過去支援実績データから、同業界・類似職種における支援実績が豊富な会社を中心に開拓しました。その上で、各社の体制や社内KPI、候補者接点の持ち方を踏まえ、個社別の施策を細かく運用。推薦数、書類通過率、面接化率などの数値を見ながら、注力すべきエージェントを絞り込み、コミュニケーション量や依頼内容を適切にアロケーションしていきました。 西濱様：母集団を増やすという発想は、自分たちだけではなかなか持てていなかったと思います。結果として、支援開始後にシニアプロジェクトマネージャーの採用が決まりました。 2年決まらなかったIT Director採用は、ソーシング対象を切り替えて成功へ Q.もう一つ印象的だったのが、IT Directorの採用です。このポジションは、かなり長く苦戦されていましたよね。 西濱様：はい。もともとは情報システム担当者で募集していたポジションで、約2年ほど決まっていませんでした。求人票も、過去に作ったものを使い回している部分がありました。市場水準や候補者要件を十分に把握できていないまま、「こういう人がいたらいい」というリクエストを求人票に書いていたと思います。 途中で年収レンジを上げたところ、今度はオーバースペックの方が来るようになりました。最終選考まで進む方もいましたが、実際には新しい組織の中で一人目として手を動かしながら推進していただきたいポジションだったため、候補者との間にギャップが生まれていました。 M.K：最初にIT Directorのポジションをお預かりしたとき、率直にかなり難易度が高いポジションだと感じました。英語と日本語の両方でコミュニケーションができること、ハンズオンで実務を担えること、一定のリード経験や組織を前に進める力があること。そのすべてを満たす必要がありました。 当初はエージェントリレーションの強化から始めました。ただ、エージェントを介して広くリーチを広げるやり方では、職種名から候補者がポジションの具体業務を想起することが難しく、ポジションの魅力が十分に伝わりきらない可能性があると判断しました。 そこで、媒介するステークホルダーを最小化し、候補者に直接訴求できるスカウトへ切り替えました。候補者がデータベース内にいることは把握できていたため、あとは直接接点の中で、いかにtripla様の魅力を届けるかにフォーカスしました。検索条件を細かく設計し、英語・日本語のコミュニケーション力、ハンズオン性、組織を前に進める推進力を持つ候補者に対して、tripla様のグローバルな組織環境や裁量の大きさを訴求するスカウト文面を作成しました。結果として、スカウト経由で出会った方の採用につながりました。 西濱様：本当に良かったです。スカウトを送っていただいたからこそ、候補者の方の目に留まり、そこからスムーズに進みました。入社後も非常に良いパフォーマンスを発揮していただいています。自分たちだけでは気づけなかったと思いますし、やはりプロに入っていただいたからこそだと感じました。 大手ITエージェント中心の初期仮説から、バイリンガル特化エージェント活用へ Q.支援開始後、エージェント戦略についても途中で見立てを変えたと伺っています。どのような背景があったのでしょうか。 Y.W：支援開始当初は、IT領域で実績のある大手エージェントを中心に動かしていけば、一定の成果が出るのではないかと考えていました。tripla様は宿泊施設向けのSaaSを展開し、エンジニア比率も高い会社です。そのため、IT・Web領域に強い大手エージェントをうまく巻き込み、各社のデータベースや候補者接点を活用できれば、成果につながると想定していました。 ただ、実際に要件を深掘りしていくと、tripla様のポジションは、一般的なIT人材採用とはかなり異なる難しさがありました。IT経験やプロダクト経験だけでなく、英語でのコミュニケーション、グローバルな開発体制への適応、シニア人材としての自走力、そしてtripla様のコアバリューに合う人間性まで求められる。国内のIT人材マーケットだけで見ると、候補者の母数はかなり限られていました。 一方で、tripla様はもともと多国籍な組織で、バイリンガル人材や外国籍人材を受け入れる土壌があります。ここは、他社にはない採用上の強みだと感じました。そこで、国内IT人材を扱う大手エージェントだけでなく、バイリンガル人材やグローバル人材に強いブティック系エージェントにもフォーカスを広げました。 特にこの領域のエージェントは、少数精鋭で候補者との関係性が深いケースも多く、大手エージェントと同じ依頼の仕方では動きません。求人票を送って終わりではなく、候補者にどのようにtripla様の魅力を伝えてもらうか、推薦前にどの要件を確認してもらうか、どのスピード感で選考を進めるかまで、個社別の施策に落とし込む必要がありました。 その結果、一般的な国内IT人材市場だけでは見つけにくい候補者層にもアプローチできるようになり、ITダイレクターやPdMなどの難易度ポジションの採用可能性を広げることができたと思います。 森山様：当社の場合、英語要件が重要なポジションも多く、そこが採用難易度を上げていたと思います。特にプロダクト系のポジションでは、英語でのコミュニケーションが必要になりますし、シニアなポジションである以上、スキルだけでなく、チームにフィットする人間性やコミュニケーション力も見ていました。単にIT経験者を集めればよいという話ではなかったと思います。 要件の解像度を上げ、現場が求める人物像を言語化する Q.支援を進める中で、Hiring Managerとのキックオフや要件整理にも入らせていただきました。そこで何か印象に残っていることはありますか。 森山様：Hiring Managerが説明したJDの内容に対して、uloqoさんが質問されている場面が印象に残っています。「その切り口で聞くんだ」と思うことがありました。 たとえば、あるポジションで「お客様に入っていけるような人」という表現が出たときに、そもそもどういう定義なのか、その上で、実際にどのようなスキルや経験が必要なのかまで仮説を立てながら確認されていました。 私たちだけだったら、そのまま聞いて終わっていたかもしれません。採用したい側にも、ふんわりしたイメージはあるのですが、それをうまく言語化できていないことがあります。そこを引き出して、求人内容や選考基準に落とし込んでいただいた点は大きかったです。 M.K：採用では、現場が言っていることをそのまま求人票や選考基準にしてしまうと、候補者に伝わりづらくなったり、市場に存在しにくい人材像になってしまったりすることがあります。 そのため、私たちは、市場にはどのような候補者がいるのかを前提に現場の状況を把握した上で、その要件が本当に必要なのかを判断することを重視しています。また、採用側だけでは想像が及ばない部分については、具体的にどのようなシーンでそのスキルが求められるのかまで確認し、事業上本当に必要な要件がどこにあるのかを言語化していきます。 tripla様の場合、ポジションごとに専門性が高く、英語力やグローバル環境への適応力も求められました。そのため、必須要件と歓迎要件を整理し、候補者にとっての魅力も同時に言語化していく必要がありました。 KPIを可視化し、ポジションごとの課題を数字で把握できるように Q.エージェント運用やスカウト、クロージングの支援も行ってきましたが、実際にご一緒する中で、良かった点や気づきはありましたか。 西濱様：数字で見えるようになったことが良かったです。これまでは、KPIをきちんと見える形にできていませんでした。応募がどれくらいあって、何名が選考に進んでいて、どこで止まっているのかを数字で見られるようになったことで、課題が把握しやすくなりました。 数字で見ると、「このポジションは応募が少ないから改善が必要だ」「ここは要件を見直した方がいいかもしれない」といったことがわかります。毎週数字を提示していただけることで、どこに時間を使うべきか、どのポジションを優先すべきかがイメージしやすくなりました。 Y.W：採用活動では、感覚だけで進めていると、課題の所在が見えづらくなります。応募数が足りないのか、書類通過率が低いのか、面接設定が進んでいないのか、候補者の辞退が多いのか。ポジションごとにボトルネックは異なります。 tripla様の場合、複数ポジションを同時に進めていたため、KPIを可視化し、ポジションごとの状況を見ながら改善することが重要でした。そのため、週次で数字を確認しながら、エージェントへの追加依頼、スカウト条件の見直し、要件の再整理などを行っていきました。 「市場に人がいない」と言われていた営業職でも、第一想起を獲得する運用で応募数を拡大 Q.4月以降は、営業職の採用も追加でご支援させていただきました。このポジションについては、どのような状況でしたか。 西濱様：営業職については、「人が少ない」「なかなかいない」と言われていた部分がありました。2〜3年ほど経験があり、ポテンシャルもある人材を求めていましたが、エージェントからは「そういう人はいない」と言われていて、難しいから採用できない、時間がかかるものだと思っていました。 ただ、uloqoさんに入っていただいてからは、きちんと候補者がいることがわかりました。どうやって応募してもらうか、どうエージェントに動いてもらうかの問題だったのだと感じました。 Y.W：営業職については、エージェントから第一想起を獲得することにフォーカスして運用を行いました。候補者が完全に存在しないのではなく、エージェントやCAの頭の中で、tripla様の営業職が想起されていないことがボトルネックだと考えたためです。 そこで、「●●の候補者はひとまずtriplaへ紹介を」ということを一言で想起できるように要件を設計し直しました。エージェントのバックエンドにいるCAの方々が候補者を探しやすく、候補者にも説明しやすい状態を作ることから着手しました。 少数人事体制だからこそ、外部パートナーと伴走しながら採用を進化させる Q.今後、tripla様として採用活動をどのように進化させていきたいと考えていますか。 西濱様：今後も会社として成長していく中で、毎年の採用計画は増えていくと思います。難易度の高いポジションの採用も続いていくはずです。一方で、採用ではスピード感が非常に大事です。私たち2名のリソースだけで、今後もすべてを進めていくのは難しい部分があります。 だからこそ、uloqoさんのような外部パートナーに支援していただきながら、伴走して採用活動を進化させていきたいと考えています。 Q.最後に、どのような採用課題を持つ企業に、uloqoの支援が合うと感じますか。 森山様：まさにスタートアップ企業のように、人事が給与計算や労務、総務なども含めて複数業務を担っている少数チームの会社には、非常に合うと思います。リソースが不足している会社や、採用の知見が十分にない会社にとっては、上流から実行まで支援してもらえることに価値があると思います。 Y.W：ありがとうございます。uloqoでは、リソース補完だけではなく、採用戦略、要件定義、エージェント運用、スカウト、KPI管理、クロージングまで一気通貫で支援しています。tripla様のように、少数人事体制で複数の難易度ポジションを進める必要がある企業に対して、今後も採用成功に向けた伴走支援を提供していきたいと考えています。 まとめ triplaの採用支援では、少数人事体制で複数の難易度ポジションを同時に進める必要がある中、採用要件の整理、ポジションごとのチャネル設計、エージェント運用、スカウト、KPI可視化を一体で行いました。 特に、同社の採用では、国内IT人材市場だけでなく、バイリンガル人材やグローバル人材市場へのアプローチが重要でした。triplaの多国籍な組織風土やグローバル展開を採用上の強みに変え、バイリンガル特化のブティック系エージェントも活用しながら、難易度ポジションの採用可能性を広げていきました。 また、シニアプロジェクトマネージャー採用では、大規模データベース型エージェントとブティック系エージェントで運用を分け、2週間単位で求人改善と個社別施策を回しながら、推薦数や選考化率を改善。ITダイレクター採用では、職種名だけでは具体業務を想起しづらい点を踏まえ、媒介するステークホルダーを最小化し、候補者に直接訴求できるスカウトへ切り替えることで採用決定につなげました。 結果として、半年間決まらなかったシニアプロジェクトマネージャー、約2年決まらなかったIT Directorなど、複数の難易度ポジションで採用決定につながりました。 uloqoは、単なる採用業務の代行ではなく、採用課題を構造的に整理し、ポジションごとの勝ち筋を設計しながら、現場・人事・エージェントを巻き込んで採用成功を支援します。少数人事体制であっても、採用を止めない。難易度の高いハイスキル人材採用であっても、採用要件、チャネル、訴求、KPIを一体で見直し、勝ち筋を見つけて前に進める。triplaの採用支援は、uloqoが掲げる「採用代行を、作業代行で終わらせない」戦略型RPOの一例となりました。
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